A medida que se ejecutan las decisiones, se generan aprendizajes que enriquecen el proceso continuo de toma de decisiones.
La planeación estratégica es un proceso continuo de conversación en el que se toman decisiones para elegir unos cursos de acción y se asignan esfuerzos, recursos e inversiones.
Observe que la palabra más empleada en el primer párrafo fue decisiones. Deliberadamente quise ser redundante en el uso de esta palabra para resaltar que el resultado principal de la definición de la estrategia y de la planeación estratégica es la toma de decisiones.
Todo proceso de planeación estratégica debe contar con unos requisitos previos para garantizar su éxito. A continuación presento, a modo de preguntas, los asuntos claves que hay que tener en cuenta.
¿Quién hace la planeación estratégica?
Es un intercambio de opiniones y puntos de vista ilustrados entre los miembros del comité de dirección y los de la junta directiva. A este respecto, los gerentes generales y los presidentes de junta directiva cumplen un papel muy importante en el diseño de las agendas de trabajo y en la depuración de los temas. Muchas veces, los comités y las juntas pierden mucho el tiempo en asuntos operativos y poco estratégicos. Investigaciones recientes muestran que, de un total de 250 horas invertidas al año por las juntas directivas, solo el 15% se dedica a los temas estratégicos (Mankins, HBR).
¿Para qué se realiza la planeación estratégica?
Para salir de la dinámica del día a día que impide ver en perspectiva a la empresa y su continuidad en el largo plazo. Los problemas de las organizaciones le restan a los directivos la capacidad de subirse al balcón y ver la realidad desde una óptica más amplia, sobre todo, asegurando un mayor alcance en las decisiones. De igual modo, se realiza para ordenar el pensamiento, establecer prioridades, tomar decisiones y ejecutar qué acciones se harán y qué acciones, definitivamente, no. Esto quiere decir que el verdadero valor de la planeación estratégica es que “la alta dirección se enfoque en los asuntos más importantes, considere todas las alternativas viables y haga la mejor elección posible en el menor periodo posible”. (Mankins, 2004).
¿Cuándo hacer la planeación estratégica?
La planeación estratégica es un proceso continuo. No se puede reducir a un ejercicio anual de retiros, ni mucho menos a seguir la teoría de un consultor. El único requisito para hacer planeación estratégica continua es contar con órganos de gobierno robustos; es decir, que cumplan bien su función. En primer lugar, se debe contar con una junta directiva con miembros independientes al gerente; que ejerzan su criterio con libertad. En segundo lugar, con comités de dirección donde se debatan los asuntos, se analicen a fondo los problemas, las alternativas y las decisiones. El logro de estas situaciones es bastante difícil porque se requiere de gerentes dispuestos a escuchar, a ser persuadidos y a sentirse cómodos con ideas diferentes a las propias. En resumen, los órganos de gobierno están llamados a convertirse en el foro permanente en el que se discuten los temas y se amplían las alternativas hasta llegar a una mejor decisión. A este respecto, Brian Pitnam, expresidente de Lloyds Bank decía que “siempre hay una mejor estrategia, solo que aún no se nos ha ocurrido”.
¿Dónde se realiza la discusión de la planeación estratégica?
El espacio natural de discusión de la planeación estratégica es la junta directiva. Es un error considerar a la junta como el espacio para aprobar y validar lo que ya decidió el gerente general y su comité de gerencia. Muy por el contrario, la junta debe participar de la discusión y ser un actor clave en el impulso de las decisiones que surgen de la planeación estratégica. El problema radica, muchas veces, en que las juntas no están preparadas para este rol. En este caso, el problema consiste en no contar con la junta directiva apropiada para la organización y para las decisiones que debe tomar.
¿Cómo se realiza la planeación estratégica?
Siguiendo esta lógica, la planeación estratégica se realiza durante todo el año. Para ello, se debe disponer de una agenda especial en la junta directiva que permita un mayor tiempo para la discusión y el análisis de un tema específico. Por ejemplo, en una sesión se aborda la situación sobre los clientes, valor entregado y canales; en otra se revisarán los temas referidos a la competencia, los proveedores o el diseño de la organización.
En conclusión, lo más importante de este proceso es que se entienda como un espacio de conversación que garantice tres cosas fundamentales: primero, la toma de decisiones; segundo, el papel protagónico de los órganos de gobierno (comité de dirección y junta directiva) y, tercero, el desarrollo de la inteligencia colectiva mediante discusiones ordenadas y enfocadas en hechos, problemas, alternativas, decisiones y planes de acción.